AOA体育项目尾工工作是项目合同履约的一部分，尾工管理是项目管理的特殊阶段。为了保持项目履约的完整性和连续性，加快项目资源的有效周转，合理缩短项目管理周期，加强项目尾工工作管理，持续提升项目基础管理水平，山东公司济南崔寨北项目多措并举强化尾工项目管控，全力推动收尾工作再出新成效。

　　坚持问题导向AOA体育，实质上是一个及时发现问题、科学分析问题、着力解决问题的过程。

　　坚持问题导向，就是要抓准主要矛盾和矛盾的主要方面，然后切中矛盾的要害，抓住化解矛盾的着力点，找到解决矛盾的突破口。坚持问题导向，还要准确分析问题。

　　山东公司济南起步区崔寨北片区市政道路一期工程施工项目，位于济南市先行区崔寨片区青银高速以北，项目包含张仙寨路、横二路、纵二路、纵一路、青宁沟东路、京东南边界路共计6条市政道路，全长11.7千米，建成后将形成“三纵两横一支”的路网结构，为崔寨北区项目落地提供有效的交通及市政基础设施支撑。截至目前，所有道路已具备通车条件，且部分工程已进入验收阶段。

　　为加速推进项目收尾工作进行，通过明确项目尾工管理职责、确定尾工管理人员、限定尾工完成时间和核定尾工费用等措施对尾工项目进行管理。项目部成立专项小组全面负责尾工项目的竣工资料收集、编制、移交工作，由各部门负责人组成，集中办公，对现阶段项目面临问题进行收集、梳理AOA体育、分类、汇总。针对存在的各类问题进行原因分析AOA体育，寻找解决问题的方法及矛盾点。对问题进行分类管理，一类问题为目前无制约可实施问题，二类问题为经协调可实施解决问题，三类问题为制约因素较为复杂，实施困难的问题。根据不同问题，设定不同的完成时间，以此来有序推进收尾工作开展。以高度负责的态度尽责直面问题，从思想上正视矛盾、敢于面对问题，从行动上不怕触及矛盾、善于化解问题。

　　坚持目标导向，必须深刻把握目标内涵。切实增强目标意识。目标导向不是虚的，既不是嘴头上空喊的口号，也不是挂在墙上的规划，而是必须贯彻落实到项目发展生产的各项具体工作中，以强烈的目标意识引领项目更好、更稳健、更有节奏地完成收尾工作。

　　坚持目标导向，必须科学制定实施举措AOA体育。一分部署，九分落实。规划再好、目标再明确，没有强有力的措施和执行都是纸上谈兵。制定科学、合理、可行的实施措施，是促进各项目标实现的行动方案和成功保证。

　　为实现年前完成所有工程收尾，保障项目验收工作的正常推进，项目部统筹调配，积极发挥项目“调度中心”的作用，协调下属分包单位，错峰错序施工。项目部定期开展座谈会，进行一对一式调度，与各分包单位就存在什么问题，什么时间完成，有什么难处，需要如何协调等问题进行深入探讨。同时针对问题进行汇总解决。在座谈过程中，不仅项目部给分包单位定计划、定时间，同时项目部也就各类问题解决时间对分包单位进行承诺，双向奔赴，携手共进。

　　项目部每月按尾工计划将工作进展、未完成原因及整改措施、需分局解决的问题等，形成完整的书面报告上报分局。如有重大变化及时上报，申请调整。保持项目履约管理的连续性，在保证进度目标的前提下，充分调整、优化设备和人力资源，按计划完成剩余施工任务

　　对于施工中或工程验收中主体工程中出现的质量缺陷项目部要做好缺陷责任分析并提出修复方案、措施和预算，对于非施工原因造成的质量缺陷一定要划清责任、分清费用，编制处理方案和费用预算后报监理、业主审批。

　　坚持目标导向，要求项目所有单位及成员自觉以目标为指引，理顺工作思路，瞄准目标抓落实，切实增强工作的前瞻性和方向性。始终沿着正确项目收尾方向不动摇、正确发展方向不偏离，进而攻克一个又一个难关AOA体育。

　　坚持全局导向，要求项目部从多方面出发，实行分类分级专项管控，以收尾部署为前提，以沟通协调为重点，以销项计划为主线，以资源支撑为核心，确保收尾与验收同步、现场与商务并进。

　　坚持全局导向，应首先从多方面分析导致现存状态的原因，尾工管理是项目管理的重要阶段，加强尾工项目管理，既是项目良好履约的外在要求，也是项目降本增效、巩固和扩大项目经营成果的内在需要。尾工阶段的管理范围涵盖工程技术、合同、财务资金、设备物资等诸多管理方面，主要工作包括：剩余尾工项目施工、竣工文件编制及移交、工程竣工验收、遗留商务问题的协商处理、完工结算、债权债务清理、资金（保函）回收、人员及薪酬、自有设备的维修和转移、剩余物资（包括材料、工器具、配件、办公及生活设施等）的清理和处置、项目撤场等。

　　从收尾项目履约问题分析，由于现场的许多不确定因素，收尾过程依然存在着诸多不足。存在问题总结如下：协调欠缺、资源配置不足、验收工作不同步、收尾工程质量不高、多方需求把控不到位、工期风险化解不及时等。项目部结合实际情况出发采取如下方式进行全局管控：实行分类分级专项管控，以收尾部署为前提，以沟通协调为重点，以销项计划为主线，以资源支撑为核心，确保收尾与验收同步、现场与商务并进。根据收尾项目性质、难易程度进行分类管控，共分为三类：未完重点推进项目、未完正常推进项目、待竣工交付项目。项目应根据不同项目分类，实行不同层级管控。通过与业主单位协商确定节点目标，及时化解工期风险。

　　项目进入收尾阶段即纳入重点管控，过程中项目部紧密关注计划系统节点完成情况和项目履约管理状态，通过每周履约小组会、月度项目管理委员会进行研判。项目部同时对风险抢工项目主要管理人员综合能力进行评估，以争先有为者为本，对无法胜任岗位要求人员进行调整。提升职能部室层面宏观管理能力，细化责任、压制责任，加强项目制度体系、计划预算体系、监督检查体系和服务指导体系建设；提升项目部执行落实能力，抓牢项目运行管理、计划预算实施等常规业务，确保管理效益提升行动落实落地。

　　接下来，项目部将积极采取措施，通过细化收尾部署和组织分工、进一步明确交付标准、制定未完工程销项清单、编制已完工程整改清单、全面统筹各专业资源、识别和化解商务风险、同步穿插各项验收、强化各方沟通与协调，尽快完成项目收尾工作，进一步提升基层管理提升能力。